Gründerens bakdør til offentlig sektor

Ny kontraktsform gjør det lettere for oppstartselskap å få innpass

29. august 2018 Av: Paal Leveraas

Rigide anbudsregler er en av de største barrierene gründerselskap møter i offentlig sektor. Innovasjonspartnerskap med offentlig støtte fjerner noen av hindringene og åpner en alternativ vei inn i «varmen». Og det virker. 

grunderinngang_oppslag_795x448

At anbudsreglene bygger motorveier for etablerte aktører og kostbare bomveier for nye er en mer eller mindre etablert sannhet.

Det er ikke det at regelverket ikke tillater innovasjon, snarere at dersom anbudsskriverne blir for kreative lurer sinte leverandører, konkurransemyndigheter, EØS og det som verre er i bakgrunnen.

Det er ikke lett å være sprudlende og nytenkende mens du er omringet av et SWAT-team med skarpladde våpen, er det vel?

Sånn tenker jeg i alle fall at det er på baksiden av den offentlige innkjøpsmuren. Jeg kan forstå frustrerte oppstartselskap, men også finne en viss sympati for de som utarbeider anbudsinnbydelsene.

Men moro er det ikke for noen parter. Oppstartselskapene får ikke lov til å vise hva de kan, og innkjøperne ender med velprøvde og trygge løsninger.

Formodentlig for å bøte på denne ubalansen ble det fra 1 januar 2017 i lov om offentlige anskaffelser åpnet for å inngå innovasjonspartnerskap. Ett av kravene er at produktene eller tjenestene som etterspørres ikke skal finnes i markedet.

De første som tok i bruk denne muligheten var Stavanger kommune.

Jeg snakket nylig med prosjektlederen, Marianne Sigurdsen Schwerdt. Hun forteller at kommunen har inngått to innovasjonspartnerskap, begge med vekt på å dempe effektene av eldretsunamien som reiser seg ute i horisonten.marianne_sigurdsen_schwerdt.jpg

— I løpet av de neste 10-15 årene dobler vi antall innbyggere over 60, sier hun.
— Vi må tenke nytt på hvordan vi leverer tjenester til denne gruppen.

Den ene kontrakten er med en etablert industribedrift, Topro Industrier, kjent blant annet for å lage hjelpemidler som rullatorer og gåbord. Kontrakten med Topro handler om å lage en smart rullator.

Den andre er med et selskap så nytt at gründer Hege Eiklid akkurat rakk å få organisasjonsnummeret registrert i tide til å delta i konkurransen. Hennes selskap Innocom AS skal utvikle en sosial robot som omtales som «aktiviseringsroboten Berntsen».

Pris vektet til 10%

For offentlige innkjøpere krever overgangen fra tradisjonelle innkjøp til innovasjonspartnerskap at man stokker om på sine prioriteringer.

— Vi er ikke vant til å ta risiko i offentlig sektor, men her handler det om å ta sjanser og være villig til å feile, sier Marianne Schwerdt.



«Vi er ikke vant til å ta risiko i offentlig sektor, men her handler det om å ta sjanser og være villig til å feile»
 

Tradisjonelle anbudsprosesser vekter ulike kriterier, og ikke rent sjelden er pris og gjennomføringsevne høyt vektet.

Ikke så i kontraktene Stavanger kommune har inngått.

— Vi vil teste dette ut skikkelig, og ikke kjøre «safe», sier Marianne. — Det betyr at vi i Stavanger kommune også tar risiko, men den sjansen må vi ta om vi skal få frem nye innovative løsninger.

Derfor er pris og gjennomføringsevne svært lavt vektet.

— Selve idéen teller 70 prosent, gjennomføringsevne 20 prosent og pris teller bare 10 prosent, forteller prosjektlederen. 

Hun innrømmer at det med pris er lettere å håndtere når Innovasjon Norge i praksis betaler store deler av utviklingen.

— Vi har fått 12 millioner kroner av Innovasjon Norge. Så lenge prosjektene holder seg innenfor den rammen er ikke prisen avgjørende.

Mange fordeler

Noe av det mest nyskapende med innovasjonspartnerskap er at partene gis mye større handlingsrom. Kontraktene som inngås er utviklingskontrakter med opsjon på kjøp.

— Vi inngår en utviklingskontrakt og kjøpsopsjon i samme prosedyre, i motsetning til den tradisjonelle metoden hvor man først inngår en utviklingskontrakt og deretter må utlyse konkurranse på innkjøp. Dermed kan det ende med at utviklingspartneren ikke får den endelige kontrakten.

En annen fordel versus tradisjonelle utviklingsløp er det tette samarbeidet.

— Vi jobber iterativt i tett samarbeid med leverandørene, sier Marianne.
— Tidligere har vi inngått utviklingskontrakter hvor leverandøren jobber for seg selv i kanskje et år. Så kommer de og presenterer løsningen og det ender kanskje med at vi sier at «hmm, sorry, dette ble visst litt feil …».

Den siste fordelen Marianne trekker fram er følgevirksomheter.

— Vi kjører prosessen her hos oss, men vi har med oss blant andre Bærum, Kristiansand og NAV Hjelpemidler. Disse er en del av konkurransegrunnlaget og kan etter endt utvikling velge å bruke opsjon på å kjøpe de utviklede produktene uten å gjennomføre egen konkurranse.

Toårig prosess

Selve prosessen med å inngå innovasjonspartnerskap er svært annerledes.

— Det er ikke en anskaffelsesprosess for hyllevarer som kontormateriell, men for større samfunnsmessige utfordringer, sier Marianne. — Det er en stor fordel med en viss erfaring med innovative anskaffelser. Her har vi gjort det sånn at vi kjører et toårig prosjekt med et års forberedelse og et års utvikling. Det krever både ressurser og kunnskap.
 

Forankring i toppen

Tidlig i september skal Marianne Sigurdsen Schwerdt fortelle om Stavangers erfaringer med innovasjonspartnerskap på IT-kontraktsdagen til Dataforeningen. Hennes viktigste budskap der er at du skaffer deg kunnskap om innovative anskaffelser og sikrer god forankring i toppen.

— Dette er per definisjon en risikosport, sier Marianne. — Det er viktig at du sørger for at toppledelsen også er villig til å ta sjanser og risikere fiasko.

«Dette er per definisjon en risikosport. Det er viktig at du sørger for at toppledelsen også er villig til å ta sjanser og risikere fiasko.»
Marianne Sigurdsen Schwerdt
 


 

Kilder og videre lesning