Større avkastning på offentlige IT-investeringer

Styringsmodell
På et felles offentlig nivå bør IT-governance tankegangen styrkes ytterligere, slik at det ikke kun utarbeides felles offentlige strategier, prinsipper, anbefalinger og standarder, men at disse i større grad suppleres med styringsmekanismer på gjennomførings- og oppfølgingssiden. Dette må i tillegg være mekanismer som knytter til seg den verdi som skapes. Dermed vil det ikke bare bli skapt økt fokus på om tingene blir gjort riktig, men i større grad om det er de riktige tingene som blir gjort.
På lokalt plan i den enkelte virksomhet bør arbeidet med å etablere en IT-governancemodell intensiveres med det formål å sikre større sammenheng i den samlede porteføljen av IT-prosjekter, og til å knytte prosjektporteføljen tettere sammen med virksomhetsstrategien. Det kan skapes synergieffekter ved å tenke på hvordan prosjektene til sammen kan sikre en mer helhetlig digital infrastruktur.
Tenk i høyere grad IT-tiltak som ”IT-understøttede virksomhetsprosjekter”. IT-prosjekter har selvsagt et teknisk element, men de handler i bunn og grunn om forhold i virksomheten – det er i virksomheten tiltakene gjennomføres, og det er i virksomheten resultatene skal skapes. Derfor skal eierskapet være forankret hos de lederne i virksomheten som skal sikre at gevinstene blir høstet.

Budsjettsystemet
Penger bør bevilges i takt med at innsikt og erkjennelse oppnås. Det er viktigere å styre etter et mål, enn etter en ramme som er etablert uten tilstrekkelig kunnskap. Derfor bør bevilgningene til foranalyser, prosjekteringsfaser og implementeringsprosjekter holdes adskilt. På den måten sikres det at det ikke ”kastes gode penger etter dårlige prosjekter”. Business casen bør ikke låses på et tidspunkt hvor forutsetningene ennå ikke er kjente. Bevilg derfor i større grad midler til ”selvstendige” prosjekter, som har karakter av foranalyser, ”proof of concept”, pilotprosjekter og egnethetsstudier.

Fokus på endring og organisatorisk omstilling
For noen år siden, reiste Niclas Carr en voldsom debatt ved å påstå at ”IT doesn’t matter”. At IT bare er en ”commodity”. Det kan ikke bli mer galt enn et slikt perspektiv. For det er ikke teknologien i seg selv som gjør forskjellen, men strategien (det man bruker teknologien til) og måten man implementerer den på.
I en nylig offentliggjort undersøkelse av effekten av IT, påviser professor Erik Brynjolsson fra Sloan School of Management ved MIT, at opp mot 90 % av forskjellen mellom vinnere og tapere i form av utbytte av IT, ikke skyldes teknologien, men de organisatoriske endringene som muliggjør den beste anvendelsen av teknologien.
Tilsvarende resultater er påvist i Danmark gjennom undersøkelsen IT i praksis®, som DANSK IT og Rambøll står bak. Her fremgår det at 74 % av de offentlige virksomhetene som oppnår radikale digitaliseringseffekter, gjennomfører en høy grad av tilpasninger av arbeidsprosessene. Blant dem som oppnår de dårligste digitaliseringsresultatene, er det kun 3 % som gjør dette.

Det er derfor bruk for å tenke endrings- og implementeringsprosesser inn i IT-prosjekter fra dag én. Ellers uteblir effekten. Dette krever digitalt lederskap: At ledelsen i offentlige virksomheter forstår implikasjoner og konsekvenser av å digitalisere.

Fokus på gevinst
Business casen skal brukes som et aktivt styringsredskap gjennom hele prosjektet. Det er styringsgruppelederens ansvar at det til enhver tid er en ajourført business case, og at den forventede effekt oppnås. Kan ikke business casen oppfylles, bør prosjektets videre eksistens vurderes.
Erfaringsmessig blir det brukt mye tid på det innledende arbeidet med å identifisere gevinster, og å utforme en god business case. Dette er da også første forutsetning for en god beslutning. Imidlertid tilsier erfaringer at interessen for, og oppmerksomheten på, business casen etter dette daler. Oppfølgingen forsømmes, og ansvaret for å realisere gevinster og måloppnåelse forblir uklar. Den solide organisatoriske forankringen mangler, og ledelsen er allerede på vei videre til neste prosjekt.

IT i praksis® viser at i ”best practice” virksomhetene er ansvaret for å realisere den forventede effekten i langt større grad entydig forankret. Videre foregår koordinert planlegging av endringsprosessen fem ganger så hyppig blant de beste virksomhetene.

Bruk av business case bør innarbeides konsekvent. Ikke kun som instrument for å sikre bevilgninger, men som et redskap gjennom hele utviklings- og implementeringsløpet, slik at fokus på mål og gevinster opprettholdes.

Riksrevisjonens rolle
Det er Riksrevisjonens oppgave å sikre at staten forvalter sine midler effektivt. Derfor føres det grundig kontroll med om bevilgningene brukes i forhold til den hjemmel som er gitt, og om budsjettene overholdes. Man ser derimot sjelden at det rettes fokus mot hva som kommer ut av midlene som er investert. Har de gitt effekt? Gir investeringene avkastning? Er de mål, som er fastsatt i beslutningsgrunnlaget, oppnådd?
Riksrevisjonens fokus bør dreies noe fra kostnader, pris og tid, og over til måloppnåelse, slik at gevinstrealisering kommer mer i fokus. At et investeringsbudsjett er overskredet med 5 % er kanskje mindre kritisk, hvis ”oppsiden” er større enn forventet.

DND mener
DND hilser FADs initiativ om en mer aktiv og overordnet IT-styring gjennom statsbudsjettsprosessen velkommen. Men skal det for alvor skapes gevinster av de offentlige IT-investeringene, kreves en langt sterkere styringsinnsats, kombinert med økt fokus på implementeringsprosesser og gevinstrealisering og –ansvar.

For å skape økt fokus på strategiske IT-spørsmål har DND besluttet å gjennomføre en årlig analyse av de største private og offentlige virksomhetene – en tilsvarende analyse som DNDs danske søsterorganisasjon DANSK IT har gjennomført siden 1996.

blog comments powered by Disqus