Gode råd til rådgivere: Når digitaliseringen utfordrer makten

Digitalisering som utfordrer av digitale maktstrukturer

Av Kristine Bjørnstad
Opprinnelig publisert på bransjebloggen 3min. Republisert etter avtale.

Det er utfordrende å skulle håndtere risiko og ta beslutninger, derfor er det viktig at vi er gode rådgivere — selv når det blåser opp.

Min jobb er å utvikle og levere digitale løsninger etter kundens ønske. Men av og til vet ikke kundene hva de egentlig ber om, eller hvordan det kommer til å utfordre intern organisasjon, reise ubehagelige spørsmål, og eksponere manglende internt samarbeid på tvers av avdelinger og organisasjonsstruktur.

I en organisasjon er det ofte stor støtte for å beholde en etablert organisasjonsstruktur med autonome enheter fordi det ivaretar de etablerte maktstrukturene. Jo større bedriften er, jo større er ofte denne dynamikken.

Men vi vet at digitale løsninger blir realisert på tvers av siloer, og brukerreiser tar ikke hensyn til at kundeservice ligger i produktavdelingen og ikke i markedsavdelingen. En nettbutikk kan for eksempel ikke lenger operere med ulike prislister og skjulte bonusprogrammer for ulike kundesegmenter — brukeren krever full transparens.

Dette utfordrer eksisterende ledergrupper og budsjetter, og kan vekke sterke følelser. Mer enn én gang har jeg opplevd ledergruppemøter på konsernnivå hvor håndflater blir klasket i bordet og provoserte salgsdirektører rasende forlater møterommet.

Må det være sånn? Nei, jeg håper ikke det. Den digitale kompetansen og forståelsen i norske bedrifter og ledergrupper bedres sakte, men sikkert. Samtidig må vi som er innleide digitale rådgivere være nettopp det — gode rådgivere. Eksisterende beslutningsprosesser, prosesser laget for å redusere risiko, har gjennom år blitt optimalisert. Dette for å vurdere investeringer og lønnsomhet i store isolerte prosjekter med klare forventninger, og spesifisering av ferdig løsning i en verden der man i stor grad kan kontrollere alle rammebetingelser.

Risiko er noe som må håndteres — også av moderne digitale ledere. Så hvordan kan vi tilfredsstille behovet for mer kontroll og redusere opplevd risiko i digitale prosjekter uten å ty til detaljerte kravspesifikasjoner og funksjonalitetsbeskrivelser? Selv om vi ikke er enige i dagens tunge beslutningsprosesser så må vi respektere og prøve å møte behovet som disse prosessene gjenspeiler.

Her er mine beste forslag:

• Et godt forankret målbilde. Bruk nok tid på å formulere ønsket resultat og målbilde for prosjektet sammen med kunden. Gå den ekstra runden for å inkludere også kommersielle og organisatoriske målsetninger som vil bli påvirket av den digitale løsningen.
• Gi kunden nok handlingsrom. Design en prosess som gir kunden et reellt handlingsrom for å kunne justere kurs underveis før de største utviklingskostnadene påløper.
• La kunden se helheten. Inviter kunden inn i innsiktsarbeidet og fremdriftsmøter, og la de være en integrert del av teamet. Det er alltid en deilig følelse å lykkes med å selge inn sine råd som rådgiver, men prosjektet har større nytte av at kunden fullt og helt føler et eierskap til løsningen fra dag én.
• Ikke unngå konfrontasjon. Ikke vær redd for friksjonen og uenigheten som oppstår når maktbalanser blir rokket ved, eller opplevelsen av risiko blir for høy for kunden. Men, vit hva det grunner i og bruk det som katalysator for å snakke om de vanskelige organisatoriske utfordringene som de fleste bedrifter må gjennom.

“Min jobb er å ta beslutninger før jeg har fullstendig oversikt over det store bildet og alle konsekvensene. Venter jeg til jeg har et fullstendig beslutningsgrunnlag er det trolig for sent,” uttalte en toppleder i et stort norsk konsern.

Jeg skjønner godt at det er en utfordrende jobb. Det kan være utfordrende å være digital rådgiver de gangene det blåser opp, men jeg tror det aller tøffeste er å være kunden som selv må ta beslutningen.